Sin una visión o un modelo para aspirar y medir el progreso, el Japón seguirá a la deriva. En consecuencia, me gustaría lanzar un candidato más en el ring como un modelo parcial para Japón: Israel.
He trabajado con los israelíes con bastante frecuencia en los últimos años. Temperamentalmente, los israelíes y los japoneses están casi en los polos opuestos. Japón aborrece el conflicto y lucha por la armonía; los israelíes disfrutan de una buena discusión en cualquier momento, y por cualquier razón. Los japoneses practican tatemae (fachada), los israelíes son pura honne (verdaderos sentimientos o deseos). Los japoneses exigen orden; los israelíes prosperan en el caos.
Los japoneses planean meticulosamente; los israelíes prefieren la improvisación. Los japoneses son formales y reservados; los israelíes son informales y confianzudos. Los japoneses encuentran consuelo en las relaciones verticales; los israelíes tienen poco uso o respeto por la jerarquía.
Dejando los rasgos culturales de lado, sin embargo, a nivel macro, Japón e Israel comparten un núcleo común: ambos países poseen pocos recursos naturales, excepto su gente. Por el despliegue eficaz de sus recursos humanos, ambos emergieron de la privación a la prosperidad en, históricamente hablando, un abrir y cerrar de ojos, dejando a muchos otros países, aparentemente mejor dotados, muy por detrás. Ambos, Japón e Israel, tienen sólo su ingenio para vivir o morir.
Pero mientras que Japón registró su mayor período de crecimiento económico y la creación de riqueza ha llegado a un abrupto final de hace dos décadas; Israel se encuentra ahora en medio de una edad de oro económica, con un crecimiento saludable continuo a pesar de la desaceleración financiera mundial y el perpetuo estado de conflicto con sus vecinos del Medio Oriente, la innovación tecnológica increíble en empresas grandes y pequeñas, y el desarrollo de un número tremendamente desproporcionado de las empresas start up líderes en el mundo.
Israel está dando batallas muy por encima de su peso; mientras que Japón parece que no puede salir de la colchoneta. ¿Hay alguna lección que podemos sacar para que Japón puede extraer de la gestión exitosa de Israel de sus recursos humanos para inyectar nueva vida en su economía estancada? Vamos a examinar algunos de los factores que han contribuido al éxito económico de Israel.
El espíritu empresarial
Israel es un semillero de la actividad empresarial, especialmente de start-up de alta tecnología en telecomunicaciones, software, semiconductores, dispositivos médicos, tecnologías limpias, etc. Este es un fenómeno reciente, que se remonta sólo a principios de 1990.
¿Qué explica el éxito de Israel?.
En primer lugar, las políticas gubernamentales se aplicaron con éxito para alentar nuevas compañías, especialmente en la alta tecnología, mediante la reducción de impuestos a las empresas, el levantamiento de las regulaciones onerosas y la creación de programas público-privados innovadores para canalizar el capital de riesgo para start ups prometedoras. En segundo lugar, los israelíes reciben calurosamente los riesgos y no son intimidados por el fracaso. Una vez que los israelíes comenzaron a ver que algunos de sus compatriotas tuvieron éxito en nuevas empresas, muchos más se arriesgaron. El éxito engendra el éxito en un círculo virtuoso ahora en gran parte autosuficiente.
Japón puede aprender del ejemplo de Israel y hacer más para aumentar su relativamente pequeño sector de empresas de riesgo. El gobierno japonés ya ha adoptado medidas para promover los negocios en general, avanzando hacia una reducción de los impuestos corporativos, eliminando o suavizando algunas normas entrometidas y, más tímidamente, la promocionando una industria de capital de riesgo. Lamentablemente, medidas más enérgicas, probablemente no se puedan esperar a corto plazo dada la disfuncional clase política de Japón.
Es posible que haya más esperanza de progreso en el cultivo de un apetito entre los japoneses por el alto riesgo/alta recompensa a las iniciativas empresariales. Japón ya es la cuna de muchos empresarios de clase mundial.
Soichiro Honda, frente a la oposición de un gobierno fuerte, creó una de las compañías de automóviles más grandes del mundo. Konosuke Matsushita construyó Panasonic a partir de un enchufe la luz y la fabricación de la pequeña lámpara de labicicleta en una gigante multinacional de consumos de electrónica. Akio Morita y sus colegas de Sony fueron la Apple de la época.
Hoy en día, Hiroshi Mikitani en Rakuten y Yoshikazu Tanaka en Gree están compitiendo con las potencias de Silicon Valley, al llevar a sus negocios de Internet al nivel global. El éxito de estos otros innovadores se basa en la audacia y la voluntad de aprender del fracaso y perseverar (como expresa el dicho japonés, shippai wa seiko no moto - el éxito se basa en el fracaso).
Japón no ha dado suficiente poder a los que asumen riesgos, pero seguro que nadie puede mirar a los de la clase del Sr. Honda y el Sr. Mikitani y negar que el espíritu emprendedor es nativo de Japón. ¿Por qué no hay más empresarios en Japón hoy en día? Es un problema multifacético, y la ausencia de capital de riesgo disponible es un componente estructural importante.
Pero hay otros factores, más humanos. Hay, por ejemplo, miles de potenciales emprendedores con talento en Japón guardados bajo llave en investigación y desarrollo, marketing y otros departamentos de gigantes y lentas corporaciones. Esta gente tal vez sólo necesite un empujón para que sus jugos empresariales fluyan. Por doloroso que sean, los despidos a gran escala de las sobrecargadas empresas japonesas puede ser justo el médico que estimule a la gente con talento para que tome el destino en sus propias manos con el lanzamiento de nuevos negocios. Piense en ello como un programa de liberación de prisión empresarial.
Más recientemente acuñado, pero sin (o sub)empleados graduados de la universidad japonesa podrían también estar llegando a darse cuenta de que sería mejor comenzar sus propias empresas antes que buscar la falsa seguridad del empleo en las grandes corporaciones o en el gobierno. La mayoría de estas nuevas empresas fracasarán; pero muchas tendrán éxito. Algunos podrían ser los que cambien juego.
Toma de decisiones anti jerárquica
Las organizaciones israelíes son bastante horizontales, y los propios israelíes son informales en sus relaciones incluso con sus superiores nominales. Los israelíes no consienten que la antigüedad, en términos de rango o edad, les impida defender sus creencias o cuestionar las decisiones de sus directivos. El resultado es una mayor innovación y el pensamiento original.
Como se relata en “Start Up Nation-” de Dan Senor y Saul Singer, los ingenieros del puesto de avanzada de Intel en Israel participaron en una sostenida resistencia hasta donde les era posible para convencer a sus jefes de la sede de la empresa en California para cambiar fundamentalmente la forma en que Intel diseñó sus microprocesadores más importantes. La sede central finalmente cedió. Los chips de diseño Israelí demostraron ser de un gran beneficio para Intel.
Japón tiene las características de una sociedad muy jerarquizada. Todo el mundo sabe el grado y la edad de sus colegas, mostradas con el debido respeto. Superficialmente, los japoneses e israelíes parecen tener poco en común en su actitud hacia la autoridad. Pero, como con muchas cosas en Japón, las apariencias pueden ser engañosas.
Japón es una sociedad famosa por el consenso. Mientras que los títulos son importantes y el rango se respeta, las decisiones no se pueden hacer fácilmente por un decreto ejecutivo. Todos los grupos interesados deben participar en las decisiones importantes.
Esta necesidad de consenso significa que estar alto en orden piramidal tiene a menudo que ver más con el estatus que con el ejercicio de la autoridad.
Por otra parte, muchas compañías japonesas ya tienen experiencia en el descubrimiento y la implementación de buenas ideas operativas en sus filas (por ejemplo, la constante de Toyota, las mejoras incrementales en sus procesos de fabricación basados en las aportaciones de la planta de producción). El consenso en la toma de decisiones puede poner de cabeza a la jerarquía, al exigir que todos los niveles de una organización que participen en el proceso.
Lo que a menudo falta en Japón es la sensación de que los empleados (inferior, medio o incluso la alta gerencia) están a salvo para impugnar las decisiones estratégicas de una empresa o tratar de mover a la compañía hacia una nueva dirección o no convencional. Olympus y Daio Paper no son más que ejemplos extremos de la renuencia general a rebelarse contra la autoridad.
Pero hay excepciones. Prius de Toyota y Playstation de Sony fueron desarrollados a pesar de la oposición interna muy fuerte. Sospecho que los defensores de los Prius de Toyota y la Playstation de Sony actuaron muy parecido a como lo harían los israelíes (pero sin gritar).
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